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Décider en situation d’urgence

Du management des risques à une culture du risque

La crise du COVID-19, au-delà des impacts sanitaires avérés et économiques à venir tout aussi inquiétants, nous permet de mettre en lumière certaines faiblesses de notre mode de vie. Entre les dépendances industrielles (textiles, équipements, pharmaceutiques, etc.) que nous avons avec les gros producteurs mondiaux tels la Chine et les Etats-Unis et l’effet Streisand des réseaux sociaux sur les populations ayant pour conséquences des effets de paniques, il y a beaucoup de sujets de société sur lesquels les débats ne font que commencer.

Cependant, je me suis plus particulièrement intéressé à la gestion des différents Etats de cette crise. Je ne vais pas débattre sur lequel a su le mieux gérer la situation, même si mon avis personnel est qu’il n’y avait pas de bonne ou de mauvaise réponse à cette gestion de crise et que chaque gouvernement a fait, à mon sens, ce qu’il a pu avec ses propres moyens et modèles de société.

En revanche, cela m’a conforté dans l’importance de la préparation à de tels scénarii à travers la gestion des risques. En effet, une gestion des risques mature permet de répondre plus rapidement à un scénario de crise lorsque celui-ci survient et ainsi éviter la période de flou au démarrage qui a souvent pour conséquence l’amorce d’un phénomène de panique, sous une forme assez étonnante parfois (cf. les pénuries de papiers toilette 😉).

Une organisation, que ce soit un Etat ou une entreprise, devient forte et agile lorsque ses dirigeants ont compris que la gestion du risque n’est pas seulement l’adage de l’élite dirigeante justement, mais bel et bien de l’ensemble des salariés. L’organisation doit mobiliser l’ensemble de ses collaborateurs, du cadre dirigeant au simple employé, dans une culture du risque créant ainsi un élan de proactivité où tout le monde est acteur.

Insuffler cette culture permettra avant tout :

  • D’ouvrir les yeux à ceux qui vivent dans l’illusion et éviter les discours de type « cela n’arrive qu’aux autres » et donc ignorant les mesures de préventions en place
  • De se remettre en question de manière régulière ; un risque évoluant et s’adaptant avec l’organisation elle-même et ses failles
  • D’éviter le phénomène de panique lorsque le risque se matérialise et que les observateurs passifs (ils sont nombreux sur les réseaux sociaux 😊) s’étonnent de sa violence, son apparition soudaine, des manques de moyens déployés pour y faire face, etc.

L’anticipation est une des clefs de voûte de la gestion de risques afin d’abaisser au maximum les probabilités d’occurrence des risques identifiés ainsi que les impacts en cas de matérialisation. Ce serait seulement sur cette anticipation que nous pourrions avoir à débattre des décisions des différents Etats peut-être, l’exemple des stocks des masques chirurgicaux et FFP2 en France étant un des premiers sujets sensibles mis en lumières en début de crise.

Cependant, il n’est pas ici question de tout anticiper car cela est techniquement et économiquement impossible. Il y a donc des choix à faire en amont d’un risque afin de s’y préparer au mieux, ce qui relève de l’analyse du risque.

L’analyse de risques : un outil d’aide à la décision

Il n’existe pas une seule manière de procéder à des analyses de risques, celles-ci étant souvent liées aux moyens humains de l’organisation, ainsi qu’à sa maturité sur le marché. Cependant, comme toutes prises de décisions équivalent en général à prendre un risque, un schéma proche de celui d’un management participatif peut facilement être appliqué à la majorité des organisations.

Ce schéma porte sur le principe qu’une personne seule ne peut avoir connaissance de tous les tenants et les aboutissants d’une décision. Ainsi, a-t-elle  besoin de s’entourer d’experts (financiers, techniques et organisationnels, etc.) qui, autour d’un sujet, délibèrent selon leurs propres compétences et connaissances. Ainsi, le décisionnaire peut ensuite prendre la décision en connaissance de cause et en garde la pleine responsabilité. La NASA a très largement utilisé ce type de processus qu’elle a nommé « prise de décision fondée sur les risques » (Risk-Informed Décision-Making en anglais) dont une très bonne présentation a été faite par Enrico Zio et Nicola Pedroni de la FONCSI (Foundation for an Industrial Safety Culture).

Pour que cela fonctionne dans une organisation, il est cependant nécessaire que chacun soit conscient des compétences qu’il apporte à celle-ci mais aussi de la dépendance en ses collaborateurs sur celles qu’il ne possède pas. Et, en « temps de guerre » toutes les énergies sont bonnes à prendre. Sans faire le développement du management participatif, un décideur aguerri doit avoir 5 qualités fondamentales afin que ce processus de décision fondée sur les risques émis par les experts fonctionne :

  1. Le sens de l’écoute : le décideur final doit être à l’écoute des collaborateurs interrogés pour leur expertise. Cette écoute permet de renforcer les liens entre le personnel et surtout facilitera l’acceptation de la décision.
  2. La communication : établir et maintenir un canal de communication régulier avec l’ensemble du groupe de collaborateurs interrogés. Surtout lorsqu’il s’agit de gestion de risques, il est primordial d’éviter tout malentendu ou quiproquo, pour ainsi réduire au maximum les conflits qui sont une pure perte d’énergie et donc d’efficacité.
  3. Le respect de l’autre : au-delà de la communication, le respect est une valeur à ne pas minimiser car c’est en valorisant l’expertise de chacun que l’organisation peut apprendre des uns et des autres.
  4. Le dialogue : même si nous vivons dans une aire « ultra-connectée », il reste important d’avoir des moments d’échanges oraux. Ces derniers ont pour vocation à créer les conditions d’écoute pour recueillir les avis et suggestions propices des experts.
  5. La confiance : cela permettra une appropriation par chacun d’un niveau de responsabilité dans son domaine d’expertise et pour lequel nul ne remettra en cause sa conclusion d’expert dans ce même domaine.

Seulement, prendre le temps d’engager une telle analyse via différents experts et d’en débattre pour en faire ressortir la bonne décision n’est pas possible dans des situations d’urgence. Comme l’a dit Charles de Gaulle, « face à l’événement, c’est à soi-même que recourt l’homme de caractère ». Il faut donc user d’une méthode plus rapide lorsqu’une décision doit être prise alors que chaque minute compte.

Prendre une décision dans l’urgence

J’ai découvert récemment la méthode PRISME (pour « Prise de RISque Mesurée) à travers un article d’HBR France d’Alexis Rougier, colonel de l’armée de l’air et pilote de Mirage 2000 et F18. Comme toute décision induit forcément un risque de part nature, l’idée est de pouvoir mesurer au mieux le risque d’une décision afin qu’elle reste dans le domaine du « raisonnable » ou du moins qu’elle s’affiche comme « raisonnée ».

Pour ce faire, il suffit d’analyser le problème au travers de sept questions :

  1. Risque – Quels sont précisément les risques ?
  2. Norme – Quelle est la règle, la loi ou la norme applicable à la problématique ?
  3. Ecart – Quel est l’écart entre la norme (réponse de la question précédente) et la décision envisagée ?
  4. Evitement – D’autres options sont-elles possibles ?
  5. Atténuation – Quelles mesures d’atténuation du risque peuvent être envisagées ?
  6. Plan d’action – Un plan d’action à moyen terme est-il prévu pour résoudre l’écart (réponse de la question 3) ?
  7. Compte rendu – Comment et à qui rendre compte de la décision ?

J’ai, à postériori, appliqué cette méthode sur la gestion de la crise du COVID-19 à la clinique dans laquelle je travaille actuellement. Ayant eu la chance de participer au comité de gestion de crise, j’ai pu suivre le cheminement pris par la direction générale qui était de poursuivre suffisamment l’exploitation afin de maintenir à flot cet établissement qui commençait tout juste à s’en sortir financièrement.

Sans parler de complètement fermer les portes de la clinique, l’établissement ayant un devoir de service public dans la continuité de soins de certaines spécialités, la problématique à résoudre était d’apprécier jusqu’à quel point nous pouvions réduire la voilure sans amener la clinque à la « banqueroute » et tout en maintenant un service de soins. D’autant plus que notre établissement avait été ciblé comme devant rester « Covid-négatif » au cas ou l’épidémie éclaterait sur le territoire et les premiers cas importés se déclarant, l’urgence était de mise. Reprenons donc les sept questions :

  1. Risques – Contamination d’une majorité critique du personnel (une entreprise privée sans personnel meurt)
  2. Norme – En soins, il existe des quotas minimums de personnel par nombre de lits à maintenir. L’établissement a également un devoir de service public dans certaines spécialités (urgences, oncologie, maternité, etc.)
  3. Ecart – Côté services supports, un service minimum peut être respecté pour maintenir les services de soins (biomédical, informatique, pharmacie, etc.) et tout simplement pour maintenir la trésorerie nécessaire à l’exploitation (facturation, recouvrement, comptabilité, etc.).
  4. Evitement – La clinique étant la seule alternative de soins privée du territoire pour beaucoup de spécialités, mettre en sommeil l’exploitation complète n’est pas une option.
  5. Atténuation – Interdire les visites aux patients (celle des nouveaux papas en maternité a été la plus difficile à prendre…) et réduire l’activité des blocs opératoires aux strictes urgences.
  6. Plan d’action – C’est ici que les plans de continuité d’activités rentrent en jeu : ayant déjà rédigé en amont la partie support informatique, j’ai participé à la rédaction et à la mise en place des services d’accueil/admission et de facturation. Réorganisation des horaires d’ouvertures, réduction des points d’accueils et télétravail étaient de mise !
  7. Compte rendu – Tout cela documenté avec un plan de reprise dans un format compatible à nos deux « commanditaires » que sont la DASS (équivalent ARS en métropole) et nos actionnaires.

L’objectif de ces sept questions est de permettre une analyse efficace et rapide du risque, ce qui en droit est appelé le « principe de proportionnalité ». Le principe de proportionnalité s’est imposé comme l’exigence d’un rapport, d’une adéquation, entre les moyens employés et le but qu’elle vise. Dans le cas où une telle « décision proportionnée » ayant des conséquences légalement punitives, à partir du moment où elle documentée à travers le plan d’action et le compte rendu, offre une circonstance fortement atténuante en cas de jugement.

De ce fait, cela permet indirectement de s’alléger de la peur des potentielles conséquences d’une décision prise dans l’urgence et en titillant les limites des normes et autres règles le plus souvent, le but premier étant l’action en réponse à une situation. Cette peur est souvent le fruit d’une volonté forte de notre société qui nous a appris à rester « conforme à la règle », nous empêchant de penser « out of the box ».

Or décider sous tension nous confronte à un dilemme entre différentes étiques qui peuvent justement diverger en situation de crise :

  • Respecter les règles
  • Agir avant que la situation ne s’empire
  • Valeurs personnelles

Ainsi, un bon décideur doit pouvoir, dans l’urgence, discerner le meilleur chemin à prendre à travers ces trois référentiels et ainsi trouver un équilibre face à la réalité d’une situation de crise, loin de la normalité, avec les risques et conséquences qui en découlent.